这个名词听起来蛮有意思，超整理术，是日本设计界风云人物佐藤可士和 Kashiwa Sato 提出的。「超级整理术」依次分为三大境界，从有形到无形分 别是：空间整理、信息整理以及思考整理。整理的最终目的是要让人的头脑时刻保持清醒的精神状态，以做出最迅速准确的决断。（source：《艺术与设计》）

这个理念可以用来指导我们在做管理的加减法时，如何更加有效的减去效用较低的信息。通过空间整理，设计最适用、最实用的框架，以将各种信息或者管理手段有效地“放置”在这个框架中；通过信息整理，合并类似的管理手段、去除无用、甚至有副作用的管理手段；通过思考整理，将经过处理的管理手段最终内化到我们的思维当中。

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佐藤可士和Kashiwa Sato （官方网站：http://kashiwasato.com/ 推荐浏览，很有意思的）

艺术指导／创意指导

1965年生于东京。1989年毕业于多摩艺术大学，毕业后进入日本知名广告公司「博报堂」。2000年成立设计工作室「SAMURAI」。

佐藤可士和为日本当今广告业界与设计业界的风云人物，作品包罗万象，跨足广告平面设计、产品设计、空间设计，被誉为「能够带动销售的设计魔术师」，其简单、创新并富有视觉震撼力的作品，一再为品牌形象及商品营销提出新的可能。具代表性的作品包括：ＳＭＡＰ的宣传活动、麒麟极生的商品开发乃至广告活动、TSUTAYA TOKYO ROPPONGI的VI和空间指导、FAST RETAILING、乐天集团、明治学院大学的品牌形象、NHK教育台「游戏学英语」的艺术指导、NTT DoCoMo「FOMA N703iD」的产品设计、UNIQLO纽约旗舰店的创意指导、东京国立新美术馆的VI和标志计划等等，创新的观点以及整体的创意深获各界高度评价。

曾获东京ADC大赏、东京TDC金赏、每日设计赏、朝日广告赏、龟仓雄策赏、JAGDA新人赏、日本包装设计金赏……等多个奖项，也是东京ADC、东京TDC、JAGDA会员。

最近项目上的实习生经常提起去人大经济论坛下资料，虽说读书时就知道这个论坛，但是其实没上过几次。今天晚上想起来了，去看了一下，看了两个版，一个是战略管理，一个是营销与品牌，很多帖子都是发布资料和索取资料，包括咨询公司的报告、教授讲义还有电子书之类。以前也有朋友问我公司是不是有什么模版、有没有什么咨询报告可以共享等等。确实，有时通过借鉴别人的材料能够得到一些灵感，但是，抛开涉及商业机密不说，咨询顾问提供的东西，绝对不是一纸报告这么简单。

PPT也好、Word也好，项目的交付件只是成文的项目交付载体，但更为重要的是在项目过程中，顾问与客户深入的沟通交流而产生的思想碰撞，用一个阳春白雪一点的词就是论道。作为顾问，不要只盯着PPT，那样只会让自己成为一个PPTer；作为客户，更不要只盯着PPT，那样你的钱很可能会百花；作为普通看客，不要好奇心过重，也不要盲目的按图索骥，小心走火入魔、事倍功半。

因为下一个项目要涉及到KPI，所以今天在网上看了看一些关于绩效管理的文章。想起来一些问题，随便说说吧。

绩效管理不仅是人力资源管理的重要组成部分

不少人会把绩效管理看作人力资源管理的一个内容，学习或者从事人力资源管理的人更是这样认为，其实不然。应该说，绩效管理是企业从战略到运营各个环节的重要组成部分。从公司战略的角度，最有影响力的就是平衡计分卡，它不仅是绩效管理的工具，更是制定战略实现路径的工具。通过将战略从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面进行描述，可以更加清晰地设计战略路线图。去年在未某电子企业设计业务战略时，我也用到了这个方法，其结果更加直观更具有可实施性。而从运营的角度，绩效管理可以应用于除人力资源管理外的诸多领域，例如营销、采购、供应等（生产、人事更不用说），例如，通过构建营销活动的绩效管理体系，能够快速及时的反映市场活动的效果，及时调整市场活动的策略，提升市场活动效率。因此，如果把绩效管理仅仅局限在人力资源管理领域，一方面大大降低了绩效管理的作用范围，另一方面也影响了作用的效果。

绩效管理必须与企业管理的相应内容进行有效地衔接与配合

企业管理是一套组合拳，绩效管理只是其中的一招，胜负成败还要看拳脚与内力的配合。不要指望建立起一套绩效管理的体系就能提升企业的盈利能力、提高员工积极性，企业对外而言是一个有机体，对内来说是一个缩微的生态环境。绩效管理在这个有机体当中，是一个仪表盘，能够帮助相应的管理者了解自己的状况，基于状况采取相应的措施，例如近期客户呼叫中心投诉增加，这一指标的变化可能需要客户关系管理部门去分析原因，也许是售后服务的问题，也许是生产的问题，在制定绩效管理体系是就应该考虑到指标出来之后对应的处理办法，才能发挥绩效管理的作用。从内部生态的角度，绩效管理需要生态环境各种因素的共同作用以形成良性循环，指标的作用一方面是考核员工，另一方面，也是更加重要的，是为员工树立一个目标，有了目标就需要强化员工基于这一系列目标的行为，如果目标完成很好，应当及时正向激励，如果不好，也应该有适当的警戒，这一整套的配合比起复杂的指标体系作用更大。我所在的公司并没有很复杂的绩效考核指标，每个人，即便是非常高级别的领导，也不会承担很多指标，通常是对某一个指标作出承诺。每年有固定的上下级讨论过程、评价过程，虽然最终结果仅仅是直接领导打分，也很少影响员工的公平感。而且通过各种环节的过程，使员工更加关注自己的绩效。

绩效管理贵在执行

随着平衡计分卡、KPI等概念被越来越多的企业领导熟知，企业往往在实施绩效管理的时候追求时髦。记得看过一篇文章说中国多少企业实施了平衡计分卡，暂且不去评论平衡计分卡的实施难度很大，其中不少公司是冲着流行去的。最终没有相应的体系支撑，绩效管理也就沦为某些人的政绩而已。反而使得员工以后不再相信这些管理方法，产生了反向激励。而执行的关键，应该说推动在领导，实施在中层，成功在大家。与其它管理改革管理优化一样，推动的时候必须有一把手、领导层的支持，才有可能得以实行。而具体的实施任务则更多的落在中层领导身上，他们需要做很多承上启下的工作，需要付出很多精力，所以要实施起来，还是要靠中层。但最后的成功，需要大家一起来，形成一种文化，把绩效管理融入到企业这个生态环境当中，产生维护企业生态平衡的作用，从而提升对外的竞争能力。

困了，就说这么多吧。

最近好几个朋友向我说起自己想转行做consultant。他们都问我，两年抑或是三年以后，他们进入consulting这个行业的可能性大不大。坦率的说，可能性大不大真的很难说，虽然进入top firms肯定是很难，但是普通的公司还是有可能的。只是我不明白他们到底为什么想做consultant。

其中一个朋友告诉我，因为这份工作能学到很多东西。事实上，任何工作都能学到东西，关键在于自己有没有认真去学。此外，需要考虑的一个问题是，学到的东西是否对于自己人生的发展有所助益。对于管理咨询而言，学到东西里面最有用的是思维方式以及与如何与不同的人相处共事。所以，如果是为了学东西而做consultant，那一定要想好这里是不是有自己想学的。

另一个朋友说，这是最有可能让他在北京赚够首付的工作。consultant的收入，除了几家top的公司，别的收入并不会特别高，尤其要考虑到咨询工作需要你投入的时间以及与家人、爱人分别所承受的苦闷，这点收入性价比是有限的。所以如果是为了收入，那一定要瞄准那些收入真的很高的咨询公司，不然可能会后悔。

还有一个朋友说，她喜欢做咨询，因为喜欢那种成就感。做咨询确实会有成就感，尤其是做出一份像样的报告，去给客户报告并且得到客户认可的时候。但是也会有失落，你设计的计划再好，你也无法亲手去实现，而且很多时候报告随着你的离去会被束之高阁。你无法实际去操作一个企业的转型，也无法体会到经营的成就感。

简单总结一下，任何工作都有它的优点和缺点，如同你的爱人。只是工作可以换的次数比爱人要多得多，不要为了某些优点而追求一份工作，也不要因为工作的一时不如意而随意抛弃它。

虽然是做consultant，但是在这个sales culture的公司里，不体验一把seller的生活是不行的。而且consultant本身其实也就是seller，sell自己的想法和建议，同时建立自己的品牌。所以能有机会参加sales的培训还是挺不错的，尽管培训号称魔鬼训练营。

培训之前，绝大多数人告诉我自己一周只睡了10小时，最少的说睡了6小时，实在是难以置信。所以去之前我就给自己定了一个目标：不求表现第一，但求睡得最好。特别是在刚结束了一个比较难搞的项目而且培训结束又要去加班的情况下，睡觉是第一要务。第一天睡了1点睡，因为项目加班，睡了6个半小时；第二天2点睡，睡了6小时；第三天2点半睡，睡了5小时；第四天4点半睡到6点，睡了1个半小时，四天一共睡了18小时，加上第一天睡的8小时，一共睡了26小时，每天平均5小时多点，即使不是睡得最多的，也是排ranking 1的了，第一个任务算是达到了。

培训大部分时间是练习拜访客户。基本上就是正常表现吧，稍微有点紧张。具体内容属于MBI confidential不便透露啦。

老师们觉得其实我可以尝试去做做sales，等我先把consultant做好吧！

参加BTC之前并没有太多的期待，也许是之前参加过的一些培训让人觉得很无趣，不过事实的感受却是收获多多。今天Grace把培训期间拍的照片放到了网上，下载了一些下来，里面的自己有发呆、傻笑也有调皮。借着照片这个事情，简单回顾一下培训吧。

1、什么是团队？怎样才能形成一个团队？（注意是团队team而不是小组group）
其实我们很多人可能并没有太多思考过这个问题，至少我没有太多去想过。据说很多管理者也认为抓一些人组成一个工作组这就是团队。其实不然，团队需要有共同的目标、共同的行动去实现这个目标。所以，也许我们有了一个工作组，但是我们更需要一个团队。在培训的时候，我们根据instructor的划分组成了一个小组。之后的三天，我们通过各种磨练成为了一个成功的团队，总结一下应该有几个点做得比较好：
一是组队之初我们就确定了团队的目标、架构、原则和沟通机制。目标、架构不用说，原则和沟通机制是我们的一个亮点。我们的原则有20个字：“尊重PM，尊重彼此，充分参与，达成共识，坚决执行”，因为我们都是经验接近的年轻人，尊重选出的领导非常重要，而保证全体成员的积极参与也是获得成功的关键，执行就更不用说了；在沟通机制方面我们提出通过看板式管理的方式把所有的工作都通过看板展示出来让团队成员对工作进度和任务安排有清楚的认识。这些原则和机制，加上明确的目标帮助我们走出了成功的第一步；
二是项目开始之前充分准备，项目开始之后严格执行计划与原则，项目任务完成后及时总结。这些点常常被各种项目管理经验介绍提及，但真正做到的却很少。
三是彼此的信任。我们信任PM，信任每一个成员，把一项工作交给团队中任何一个人我们彼此都能够放心。在关键时刻，大家的信任很好的凝聚了团队的力量，最终帮助我们完成了最后的挑战。
所以，总而言之，有一个好的开始、好的执行、好的反馈，还是那些俗套的话，团队没有做不好的。

2、咨询顾问的dos和don'ts
在三天的培训里，我们讲了很多咨询顾问应该做和可以做的事情以及不应该做的事情。几个点比较重要吧：
dos：从事实出发、基于假设的分析、5Y（多问几个为什么）、分析自身及客户的人格特征、管理项目的stakeholders……
don'ts：不要轻易许诺、不打没准备的仗、访谈时不要给太多建议而影响访谈对象的想法、不要随便去质疑客户的best practice……

3、咨询顾问的生活
学会管理自己的生活。如果今天给你布置的工作本来7点可以完成你做到了9点，那很可能你明天的工作会让你做到12点。只有会管理自己的时间和生活的顾问才有能力取得更大的成绩。为什么咨询顾问的工作经历能够给同龄人在三年后达到不一样的效果，因为咨询顾问的工作很累？这只是一方面，因为仅仅累是很难完成任务的，需要动脑筋、需要思考、需要控制自己的情绪，一句话需要学会管理自己。

4、额外的收获
每个人都有不一样的一面。工作的时候我们是顾问，我们要展现自己专业的一面，而生活中，我们也是年轻人。

昨天和同门们聊成功这个话题。大概有这么几点看法：

1、成功更多的是别人对你的评价，不同的人有不同的评价，而幸福才是自己对自己的评价
价值观不同对于成功就有不同的标准。按照老师的观点，高级成功要满足三个条件：一是能够找到自己喜欢的事情，二是能够20年坚持做自己喜欢的事情，三是在自己的领域居于前1%。不过照这个标准来评价，成功的人实在是太少，而且我们又怎么知道别人是不是做了自己喜欢的事情呢？往往，评价成功不成功，都是站在第三者的角度去判断一个人，自己评价自己是不是成功，往往觉得不成功，或者多了很多主观的因素。而且自己觉得自己成功，往往也难以得到他人的认同。所以，自己评价自己，应该用幸福更合适。幸福本来就是主观感受。昨晚师姐提出一个观点：一个人找到了自己喜欢的事情，坚持了20年，但是他只算得上这个领域的前50%，但是他自己很满足很开心，那这个人算成功吗？在很多人眼里可能都不算成功，但是不能否认，他是幸福的。所以，我们追求的是幸福，而不是成功，往往一心想着要成功的人反而不见得就成功了，即便成功了也不见得就幸福。

2、成功是一个过程指标，而不是结果指标
这是承接上面的结尾。大众在评价一个人是否成功时，一般的标准包括：收入、地位、权力等等。很多人也在追求这些东西，但这些东西都是在追求自己梦想过程当中实现的。我们讨论常常喜欢提到柳传志先生，因为之前的项目和他有过近距离的接触。柳先生在奋斗过程中，肯定不是把这三个指标作为自己的梦想的。而他最终得到的也不是收入、地位、权力，而是实现自己梦想的满足。所以，评价这个追求的过程，我们可以看这个人得到了多少物质的东西，但是最终评价一个人的人生，也许我们不能这么简单。

3、成功源于对最简单的道理的实践
这句话有点拗口，意思就是说，往往决定我们能否成功的不是智商也不是能力，而是能不能亲身实践那些我们耳熟能详的道理。我们常常说，勤能补拙，大家都知道这个道理，但是多少人真的去用勤奋补自己拙了？我们也都知道铁杵成针的故事，但是真的有几个人能够坚持去磨这根针呢？道理往往都是简单的，但是能不能做到，就难了。当然，在成功的过程中还有很多不可控因素，这些也会产生重要的影响，不过最核心的，还是做与不做，做多还是做少。

4、不是每个人都要成功
这点回应的是第一个观点，既然成功是别人的评价，你就没有必要一定要去满足别人的喜好，去做别人心目中成功的人。我们生活的社会始终还是金字塔型的，成功的人毕竟只是少数，更多的人都是处在社会的中层甚至下层。然而幸福还是不幸福，很大程度上还是掌握在自己的手中。任何时候都给自己一个微笑，困难何其多，我们都微笑面对，幸福会眷顾你的。

早上去看了《功夫熊猫》，非常喜欢。这部动画片可以解读的角度实在很多，先从人力资源管理的角度来看看。整个故事基本上就是一个人员选聘、培训、激励、裁员等人力资源管理活动的生动体现。

先说招聘。翡翠宫因为面临强敌，人才缺乏成为危及组织存亡的重要问题，所以领导人要求招募新员工——神龙大侠。选拔标准也很明确，不过在处理这个问题的时候，领导人没有和中层领导进行很好的沟通，结果导致后来招进来人以后中层干部对新员工有抵触情绪，其他员工也不愿意接受新员工，致使新员工很难融入组织当中。这是企业在招聘过程中容易出现的一个问题，招聘之前没有对所招人员的标准进行很好的沟通，一方面可能招来不合适的人，另一方面即使是合适的人才，也可能引起其他员工的不满。不过从功夫熊猫的表现来看，master wugui还是选对人了。

再说培训，这是片子的一个重头戏。一开始师傅想通过严苛的训练使阿宝自己知难而退，可是阿宝偏偏是个死心眼，坚持留了下来，但是学了一段时间却没有任何长进。后来师傅改变了授课方式，抓住阿宝的个性特点提供针对性的培训，结果培养出了神龙大侠。公司对员工的培训也是相似的道理，如何针对员工提供适当的培训一直是困扰企业的问题。有的公司通过请培训公司的方式为员工提供培训，但是这种培训、特别是较为低端的培训公司，很难根据员工特点以及公司工作情况进行培训设计和规划，最终既达不到企业的目标、花了很多钱，还耽误了员工的时间。当然，很多公司、岗位不需要这样的培训，例如针对一线生产工人，可能集中统一的培训效果更好。但是，总的来说，都是要根据工作的要求和员工的需求来提供培训。

接着说说激励。《功夫熊猫》里面既体现了精神激励的作用、也有物质激励的内容。阿宝刚到翡翠宫的时候，既没有人鼓励他，也没有得到任何实际的好处，所以基本上他也很难有努力练功的动力。在乌龟大师鼓励阿宝之后，加上师傅用食物来激励他，使得阿宝练功更加用工。这段既说明了物质激励与精神激励都不可或缺，也说明了及时激励的重要性。要不然阿宝就准备离开翡翠宫了。

最后再看看离职员工的处理。公司如果不能做好离职员工的处理工作，不仅可能影响企业的正常工作，更可能为公司带来很多不必要的负面影响。例如大龙就是这样一个被公司开除的员工，但是大龙太厉害了，相当于在公司中比较牛的员工、或者是掌握公司重要资源的员工。处理不好这些关系，在接触劳动关系之后，很可能就给公司造成了损失。

除了以上几个大的方面之后，还有一些人力资源管理里面经常用到的理念：
--用人不疑疑人不用：既然选了神龙大侠，就要相信他
--职业发展路径规划：不要像阿宝爸爸那样为儿子规划不适合的发展路径

还有些当时看电影的时候想到的，现在都忘了，准备再去看一遍。

中午和项目经理聊IBM的战略，到底应该是以技术作为核心竞争力还是对Business的了解作为核心竞争力，我认为未来的竞争应该是以技术为基础，强化对business的了解，达成integration，但是项目经理认为这是staking in the middle，是缺乏竞争力的。我想这个应该从客户的角度来考虑，任何business都是一种价值交换，客户希望交换的价值是什么，如何实现客户价值的最大化，是企业应该努力的方向。随着科技的进步，技术为主导的企业变革正在逐渐增多，企业需要的business service不仅是对business的了解也要enbed technology，同时技术必然也是一种business上的应用。但是项目经理说他从来没有见过将integration作为一种core competency的案例。项目经理是站在迈克波特的理论角度在思考这个问题。但是迈克波特的理论的出发点是产业竞争，也就是说他是在一个产业划分明晰的背景下思考的竞争优势，而现在产业界限日益模糊，搜索引擎也要开始做手机内容服务，而手机厂商又在思考向着内容提供商的转型；电子商务网站已经在云运算领域占有一定市场份额……等等，这种产业界限的模糊使得基于产业划分的竞争优势判定会更加困难。所以我们也应该更新自己的理论知识了。

今天看了Google黑板报《浪潮之巅》的新一期文章，关于铱星计划。铱星计划是美国90年代一个宏伟的目标，摩托罗拉是其中主要的投资者之一。该计划试图通过建立卫星与移动终端通信及卫星之间通信的新型网络，实现全球移动信号的覆盖。从技术上来说，这是相当大的进步，在开发与实施过程中将会产生非常多的新技术与新应用。但是最终该计划实现（卫星数量从77颗减少到66颗）之后，却难以盈利：高额的建设成本和维护成本使得终端费用和通信费用都非常高昂（终端5000美金，通信费一分钟3美元），从而导致用户数量非常少。最终铱星公司申请破产。

铱星计划从技术上讲确实很好，但是却忽视了对于商业价值、商业风险的判断。

任何新技术的开发都存在着技术与商业价值的平衡。英特尔在开发芯片的时候也曾经面对过两种技术的选择，他们最终选择了相对落后的一种技术，但是这种技术到现在依然没有过时并未英特尔赢得了更加广阔的市场。然而有时候却必须突破原有技术去开创新的领域。还是以英特尔为例，在面对日本厂商的激烈竞争时毅然放弃了存储器市场而主攻芯片。准确的把握新技术对业务发展带来的影响，是未来取得胜利的关键所在。

判断技术对未来的影响有很多方法，简言之：竞争对手在关注什么？互补企业是否有变化的动向？消费者是否存在新的需求或者未被满足的需求？有哪些可替代的技术？当然，真的操作起来还需要很多考量。

中国企业目前大多数还停留在跟从的阶段，但也可能会遇到技术取舍的问题，有可能更加关键，因为它们本身实力有限，一步错则全盘输。联想曾经也经历过类似的选择。倪光南曾是联想的技术先驱，主张联想走技工贸的道路，投入全公司的力量搞开发。柳传志则主张走贸工技的道路。最终柳先生带着联想人走对了，先壮大自身实力再提升技术水平。进入新世纪，也有一些中国公司从技术出发而走在前列，像尚德、复星等等。

所以管理永远不是非一即零的选择，而是一种平衡。

艺术设计并非都是后现代的抑或是超现实主义的。在我看来，艺术设计也可以作为管理的灵感来源。

艺术设计与管理一样，是将许多不一样的元素融合在一起形成一种新的形式。一件赏心悦目的作品一定凝结着创作者的心思。作为管理者，如何运用各种技巧、方法，使得组织能够有效的运转，成为一件艺术品。此外，艺术设计注重人的感受，管理同样如此。流传久远的艺术品一定是外行看起来也不难受的作品。中关村购物中心附近展出的某些雕塑就实在有让人产生不好的联想的作用。再者，艺术设计注重创新也会强调复古，管理同样是在尊重经典管理理论的同时创造新的管理手段。ERP的应用不可能脱离“有借必有贷借贷必相等”，也还需要应用SCM中各种方法。

初学管理学是老师就教导：管理师20%的科学加80%的艺术。

所以管理者有空可以翻翻艺术设计的书籍，不用细看，翻翻也许灵感就来了。

今天在华尔街日报上看到这篇文章，作者是南加州大学马歇尔商学院的一位特聘教授。文章的大意是说，人才对于企业的价值越来越大，然而企业的人力资源部目前大多被束缚在各种繁杂的日常工作之中，尽管有的企业已经将事务性工作外包给人力资源服务公司，但是要发挥人力资源部的作用还需要很多努力。文章提出人力资源部应该承担的三个工作内容：

-- IMPROVING LEADERSHIP: The HR department can help managers at all levels become better leaders by teaching them how to improve their communications skills, set expectations for their staffs and motivate people.
Managers uncomfortable with some of the interpersonal aspects of the employee-evaluation process, for example, may benefit from HR's in-depth knowledge about how to give feedback and explain how goal achievement relates to rewards. Other managers may need help becoming more approachable and open to feedback so as to minimize the distance between themselves and the people they lead.

-- INFORMING THE BOARD: A second important role for the HR group is to become the corporate board's expert resource on the condition and utilization of the work force. Directors can use this type of knowledge to evaluate senior managers and do succession planning, assess organizational design and effectiveness, and make strategy decisions such as whether the organization has the people with the right skills to start a new line of business.
HR executives, however, are rarely on boards and don't consistently attend board meetings like their counterparts in finance and accounting. Instead of using HR, board members often say they rely upon their chief executive officers for HR expertise. While there is no doubt that many CEOs have some understanding of the human-capital issues that corporations face, they rarely have the kind of in-depth knowledge HR professionals bring to the table. Therefore, I believe companies focused on human capital should have at least two HR experts on their boards.

-- ASSESSING THE WORK FORCE: A third potential role for human resources is to spearhead efforts to develop a human-capital information system to measure things like the skills and competencies of the work force, its performance in critical areas and its cost to the organization. The starting point for any human-capital information system should be information about individual employees: What skills do they have, and how well are they being used in their current assignments?
HR professionals are the best positioned within the organization to determine what things need to be measured -- to what degree individuals are motivated to perform their jobs, for instance -- and who in the company needs the data. （Edward E. Lawler III，2008）

这三个方面实际上可以归结到一点，就是使人力资源部成为公司的智囊、成为CEO的人力资本战略顾问。做到这一点，首先需要让公司高管意识到人力资源管理能够带来的价值，而且是可量化的价值，即通过人力资源审获取人力资源活动的相关数据；此外，还需要让企业管理者意识到人力资源管理的专业性，通过开发新的人力资源管理工具提升人员绩效、通过各种培训展示人力资源管理的各种技术都可以帮助人力资源部树立专业的形象；再有，就是利用人力资源部事务性部门的特殊性发挥顾问的作用。如Edward所说，有一些工作是直线经理不方便做的，而人力资源部可以以顾问的角色出现帮助公司解决一些问题。当然，要做到这些需要提升人力资源部员工的自身素质，不仅只是承担辅助性工作，而且要能够从战略的视角审视公司的人力资源状况尤其是领导开发和核心人力资源的保留等。因此，可以预见，要想留在人力资源部或者说留在一个战略性的人力资源部（相应的公司如果没有外包事务性人力资源管理工作则可能成立一个类似的部门，例如各种人力资源共享服务中心），人力资源从业人员必须提升自己的能力。

文章最后一句话说出了一些HR的心声：In an organization that wants talent to be its source of competitive advantage, the HR department simply can't be the stepchild it usually is.

作为企业而言，资源是维持持续竞争优势的关键因素，对于个人来说也是如此。可以从两个角度来理解这个问题：你拥有什么资源？你如何利用了你的资源？

你拥有什么资源？

借用林奇对企业资源的总结，个人的资源也可以认为包括以下的七个要素（七个要素有交叉关系）：
--先前的或者已经获得的资源：可以理解为个人努力所积累的各种资源
--创新能力：能够帮助你创造出新的元素或者新的元素组合的资源
--真正的竞争力：比你身边的人所具有的同种资源更优的资源
--不可替代性：能够使你变得无法替代的资源
--专用性：只能你自己使用而别人无法使用的资源
--持久性：可以长期使用或者可持续发展的资源
--不可模仿性：别人难以模仿的资源，具有真正的独特性，或者通过模糊因果关系使别人无法弄清到底什么资源使你与众不同

可以通过以上七个要素来帮助自己确定所具备的资源。此外还应该为这些资源确定不同的层级，即通过资源对于竞争优势的重要性而划分成突破性资源、基础资源、核心资源以及外围资源等。当然还有很多其他的分类方式。但是，最终的目的除了帮助自己明确资源占有情况之外，再有就是判断资源的优势与劣势。

首先，我们可以找到一个标杆，尝试分析这位老兄（或者姐姐）的资源状况，按照不同层级以及不同要素进行分析，同时分析自己。从而可以找到各种资源相应与标杆的差距。此后可以通过集中原有资源、保持维护已有资源优势、积累新的资源、通过与别人进行资源互补以及回收被自己抛弃过的资源等方式，弥补这些差距。

这样做的目的在于使自己的资源足以帮助自己建立起竞争优势。“足以”表示这只是必要条件而非充分条件，所以需要做的第二件事是判断自己的资源利用情况。

你如何利用了你的资源？

我们可以从两个维度来分析自己的资源利用情况：频率和绩效。频率是容易量化的指标。对于个人而言，绩效则非常难以量化。所以我们可以简化分析，只考虑利用的频率，而把绩效作为一个修正性的指标。

现在我们可以用资源对于个人竞争优势的重要性和使用频率两个维度来构建一个矩阵。使用频率高而且能够使我们具备竞争优势的资源是需要重点维护和积累的资源，例如人脉；使用频率高但是对竞争优势影响不大的资源我们可以通过资源互补来发挥最大效益，例如对于投行的人士所具备的体力资源，可以通过外包体力劳动的方式（换取更多的时间资源）来提升效益；使用频率低但是对竞争优势具有较大影响的资源是可能存在问题的资源，说明我们可能对这些资源没有合理地利用，没有能够发挥出应有的效果，例如有价值的互联网信息（对于一些成功人士来说他们利用得很多并且帮助他们获取了竞争优势）；而最后一种使用频率低对于竞争优势意义不大的资源则可以减少关注的精力。

最后得出的结果，是关于如何优化个人资源、提升竞争优势的方案。

一个提升资源利用效率的小案例

事实上很多时候我们并没有利用好人脉资源，例如我们的同门圈子。大家在同一位导师手下学习做事，即便是没有在同一时间，彼此之间也会有一种特殊的情谊。并且同门往往在工作性质是具有较大的相似性，所以彼此扶持的机会也更多。我们团队（我们的老师和同门习惯于称这个圈子为团队）就是如此。由于各自忙于工作，团队成员彼此联系较少，所以它成了利用率较低的资源（也许用利用率这个词有些不合适）。因此我们经过讨论得出的结论是：1、建立固定的联系机制；2、借助IT技术优化沟通；3、通过优化沟通内容提升沟通质量。

基于这三个思路，最近我们团队开始了通过内部IT工具进行信息沟通的尝试。用老师的话说，我们将用团队创造优势。

Peter Block说：
人本身就是产品。努力使自己成长为更真实、更完整的人，是最佳的商业策略。由于我们出售的是无形的服务，因此客户无法知道他们将得到什么以及是否能从中获益……我们越直率，就越容易搞好人际关系，就越自信和自知，客户也就更容易相信我们信守承诺，把我们当作自己的依靠和榜样。

Source: Paula Jacobs, Interview with Peter Blcck, CPUniverse Newsletter (Oct 27, 2000)

节选自《咨询师的奥秘》，P 7

在中国，也许需要更加权变的来理解这段话和这个问题。

以前去过1次，希望一切顺利！

昨天还在考虑今天要不要去公司，下午就被发配到青岛。匆匆忙忙回宿舍拿了行李就到了机场。好在一路都很顺利。

也许要越来越习惯这样的生活了。

今天的工作很有意思。在师兄、PM还有WY姐的帮助下对项目了解更多。访谈以后讨论是个很有意思的环节，有几个问题：

1、如何实现团队协同？更好的分工？团队考核？提升团队领导的领导力？
2、汽车行业中两个销售指标如何平衡？孰轻孰重？如何通过两个指标实现对销售的推拉？不同类型、职责、层级的销售公司成员应该承担怎样的责任？
3、权责调整过程中利益平衡如何处理？某位经济学家研究证明，失去1美刀的痛苦至少需要得到2美刀才能平衡，然而组织中权力调整如何得到更好的平衡？
4、岗位设置应该在何种程度上考虑员工的发展空间和职业生涯？

思考思考，有意思。

PS，李宇春出什么新歌啊，每天都在Music|Radio里面吼，太FZ了！！！

男人KTV是最近比较喜欢的歌，推荐侧田的粤语版本。

昨天参加了某公司的pretalk，十分钟的简短面试，表现比较一般，暴露了以下问题：

1、整个过程还不够放松，很大程度上是由于准备不充分
2、说话语速过快
3、进门的时候忘了把门关上

不过昨天也遇到一件很好笑的事情。面完之后一个女同学去洗手间，出来的时候发现一个男生也从洗手间一个门里出来，两人对视了一会儿。女同学说：“同学这是女洗手间！”男生默不作声，抬起头看了一下门牌，确认是自己走错之后，说了一声对不起，匆匆离去。

今天看到NYT的报道，Dell终于改变了一贯的原则，决定与国美合作在其全国50家大型家电卖场销售笔记本电脑。此举应该是Dell力图改变中国市场萎靡不振的尝试，也是多年来Dell首次打破直销的模式。

Dell在中国市场的表现一直没有太大的突破，始终处在市场份额10%的边缘。尤其在中国的三线城市以下的市场，对于Dell的品牌认知度不高。同时，由于中国内陆地区交通、运输服务较东部地区落后，Dell的直销优势在中西部地区尤其是增长迅速的二、三线市场难以发挥。

去年8月Dell在重庆开设了中国第一家客户体验店，做了打破直销的尝试。

Dell与国美的合作相信也是实属无奈。

Dell在全球主要依仗企业市场，而在中国，联想掌握了大量的企业市场资源。同时在中国内陆甚至六线城市都分布联想的专卖店。Dell要抓住两个市场的客户都不容易。尽管通过大量采用电话销售与网上销售结合、24小时电话服务等方式占据了部分市场，但是在现有情况下上升空间有限。
当Dell坚持自己的直销模式时，竞争对手进一步抢占了中国市场，联想与HP两家的市场份额已经大大超过了Dell。而Acer、华硕等品牌的市场份额正在步步紧逼。如果Dell不变，中国市场前景可危。

然而与国美合作，也不见得就是上上之策。

首先从中国消费者的消费习惯来说，据2006年有关机构的调查，近7成的消费者倾向于在电脑市场购买电脑。选择在国美、大中等卖场购买的仅占8%，其中假设国美占40%的份额，也就是3%左右。按照调查显示消费者准备购买的品牌，其中会选择Dell的不到10%，也就是最多可能直接提升0.3%的市场份额。
其次，国美对于厂商收取的费用不会让Dell占到多少便宜。曾经有人谈到某家电厂商因无法承受某卖场的降价要求，派员工在促销期间将彩电买回。
最后，事实上去卖场购买Dell电脑的人很可能就是准备去网上订购的消费者。实际上存在着企业内部渠道之争的矛盾。

所以，Dell此举实际上对销售收入及利润的直接影响可能并没有那么大，而更重要的在于通过国美的卖场让更多的中国消费者了解Dell这个品牌。成功与否，拭目以待。

      今天的嘉宾都挺不错，收获不少，简短概括一下：

      1、个人的发展离不开社会的大背景：说出来很简单，关键有没有这么去思考，找到自己合适的position
      2、一件工作应该做到longer enough 但是不要too long：“静如处子，动如脱兔”形容职业生涯的变化也是可以的
      3、不要太计较做的什么工作：认认真真的做，总会有收获
      4、随时保持对工作和生活的热情
      5、该说的时候大声说，不该说的时候不要说
      6、知道不一定能做到，做到还要做得更好
      7、身体是工作的前提，尤其是咨询顾问身体是生产力
      8、周遭的人都是牛人，向身边每一个人学习
      9、老人也会创新，只是老人更加矜持
      10、。。。。。。